Vom Erwachsenwerden: Die Buben werden reifer, aus dem Start-up wird ein Unternehmen, aus der GmbH wird eine AG

Vom Erwachsenwerden: Die Buben werden reifer, aus dem Start-up wird ein Unternehmen, aus der GmbH wird eine AG

geschrieben von suess
Vom Erwachsenwerden: Die Buben werden reifer, aus dem Start-up wird ein Unternehmen, aus der GmbH wird eine AG

Viele Start-ups sind stolz auf ihre Gründungsgeschichte - wir alle kennen die zum Mythos gewordene Story von Apple: Steve, The Woz und der Garage des Jobs’schen Elternhauses in Los Altos. Nun - diese Story ist leider falsch, wie das Portal Macprime den Fanboys schonend beibringen musste. Wir sind im Gegensatz zu Apple tatsächlich ein solches Garagen-Startup, und all diejenigen, die mit uns unsere Gründung am 1.11.2012 in der Tiefgarage in der Spenglerei in Winterthur gefeiert haben, können dies bezeugen.

Hofrat Suess - ein Startup aus der Garage...

 

404 - really ultra hardcore geeky stuff

Ein von Clemens Schuster (@hofrat) gepostetes Foto am

Hey, nun sind wir also bereits 1266 Tage alt oder 180 Wochen und 6 Tage oder 3 Jahre, 5 Monate, 2 Wochen und 5 Tage. Und wir leben noch. Woooooooooow! Aus der Winterthurer Garage wurde erst ein Glasaquarium (ohne Fenster, ebenerdig), dann ein Büro (mit Fenster, 1. Stock) und ein gutes Jahr später sind wir nach Zürich gezogen, haben dort erst eines, dann zwei, dann drei Zimmer und jetzt den gesamten ersten Stock in der Brauerstrasse 31 in Beschlag genommen. Am 23. Oktober 2015 haben wir einen weiteren grossen Schritt gemacht. Wie es soweit gekommen ist, dass wir nun eine Aktiengesellschaft sind und was die Gründe dafür waren beziehungsweise was wir für Learnings in den 1266 Tagen gezogen haben, sind uns doch einige Zeilen wert.


1. Think big - believe in yourself

Wer ohne Kunden in die Selbständigkeit startet, braucht Mut und einiges an Selbstvertrauen. Ich persönlich habe vor jedem Menschen, der diesen Schritt wagt, grössten Respekt und Hochachtung. Denn es heisst auch: verzichten. Verzichten auf Gemütlichkeit, Gewohnheit und Luxus, verzichten auf geregelte Arbeitszeiten und regelmässiges Einkommen - zumindest am Anfang - und auch auf Freizeit. Dafür wird man mit (unternehmerischer) Freiheit, Flexibilität und der Möglichkeit, die eigenen Werte und Visionen zu leben, beschenkt. Wir raten jedem Entrepreneur, auf die eigene Vision und Strategie zu vertrauen, gross zu denken und die Ziele entsprechend zu setzen, um nicht gleich beim ersten Rückschlag - und ja diese kommen, mit Garantie, und sogar in einer gewissen Regelmässigkeit - alles zu überdenken. Wir haben uns nicht von unserem Weg abbringen lassen und wurden mit grossen Aufträgen und einem tollen Team gestärkt.

2. Setze auf die richtigen Partner

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Bereits bei der Gründung hatten wir uns auf die Fahne geschrieben, dass wir nur das machen, was wir gut können - in unserem Fall Konzeption und Strategie - und für alles andere fähige Partner suchen, je nach Anforderung und Projekt. Unser Rat dazu: Nehmt euch Zeit bei der Wahl eurer Partner. Hört euch in eurem Netzwerk um, holt Referenzen ein, testet und hakt nach. Wir hatten zu Beginn bei der Wahl des Treuhänders darauf geachtet, dass er möglichst günstig war, und wir keinen Aufwand bei der Suche betreiben mussten. Wir haben nicht gross hinterfragt, ob dieser nun zu uns passen würde, sondern waren froh - wegen der dazumals hohen Arbeitslast - dass da jemand war, der uns unterstützte. Oder etwa bei der Wahl unserer ersten Bank: Es macht am Ende des Tages eben doch einen Unterschied, ob man im Fall des Falles schnell jemanden treffen kann oder auch ausserhalb der Mittagspause am Telefon erreicht, ob das Online-Banking funktioniert oder man schlussendlich auch ein Kontokorrent bekommt, um die Liquidität zu sichern. Ähnlich stellt sich diese Frage bei der Wahl der z.T. pflichtigen Versicherungen - das billigste Angebot des ersten Verkäufers ist selten das beste - und wenn man etwa die betriebliche Pensionskasse erst nach einigen Jahren wechseln kann, hat ein schneller Entscheid doch längerfristig Konsequenzen. Im Nachhinein ist man oft klüger, welcher Partner zeit- und geldsparender bzw. sinnvoller gewesen wäre.

3. Benutze Tools, die dir das Leben erleichtern

http://www.entrepreneurfail.com/2013/12/a-day-in-life-of-corporate-vs-st...

Von Beginn weg haben wir auf die Google Apps gesetzt und bereuen diesen Entscheid überhaupt nicht. Das Erarbeiten von Strategien mittels Google-Drive-Dateien ist optimal. Gleichzeitig nutzen wir Slack für interne - und Projektkommunikation mit Kunden. Slack ist genial. Unterhaltung und Dokumentation zugleich (sehr empfehlenswert). Dann gibt’s noch viele weitere Tools: Paymo, Asana, Github, Target Process, WhatsApp etc. Wichtig ist, dass man die Augen immer offen hat, nach neuen Tools, denn diese steigern die Produktivität und Erleichtern teils ungeliebte Arbeiten. Ein kleiner Tipp: Das beste Tool der Welt ist auch nur so gut wie derjenige, der es benutzt.

4. Wachstum ist gut, aber… das mit den Mitarbeitenden ist so eine Sache

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Zu Spitzenzeiten waren es 18, jetzt sind es aktuell 12 geschätzte Hofrat-Suess-Diamanten, welche Projekte zum Funkeln bringen. Clemens und ich haben viel gelernt und ehrlicherweise auch einiges falsch gemacht. Wachstum braucht nicht nur viel Cash und gute Kunden, es braucht insbesondere viel Ressourcen. Und diese sind bekanntlich nur limitiert vorhanden, und ein durchschnittlicher Tag hat auch für Gründer nur 24 Stunden. Rückblickend halten wir fest, dass wir zu oft zu sehr operativ eingebunden waren - vielleicht wäre es anders möglich gewesen, in den jeweiligen Situationen konnten wir trotzdem nur so handeln. Dadurch konnten wir unsere neuen Mitarbeitenden zu wenig einführen und begleiten, wir hatten wohl grundsätzlich zu wenig Zeit für das gesamte Team und damit litt nicht nur die interne, sondern auch die externe Kommunikation stark. Überall mussten wir Zeit einsparen, so auch bei der Rekrutierung von neuen möglichen Perlen, was keine gute Idee war. Wir haben es erkannt, Massnahmen ergriffen und umgesetzt.

Entscheidungen treffen wir in einem Gremium, welches aus den beiden Gründern und fünf demokratisch gewählten Mitarbeitenden besteht. Wir haben viele Aufgaben deligiert, Verantwortung abgegeben und auf mehrere Schultern verteilt. Unser Learning: Lass dir Zeit bei der Personalselektion, denn neue Mitarbeitende sollen nicht nur fachlich, sondern müssen vor allem auch ins Team passen. Wir lassen potentielle Mitarbeitende Arbeitsproben erstellen und machen gemeinsame Schnuppertage, um die Leistung und Persönlichkeit vorab besser beurteilen zu können.

5. Die Liquidität ist ein Arschloch

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Wachstum bedeutet erstmal Investition. Und Investitionen haben bekanntlich Einfluss auf die Liquidität. Insbesondere im Projektgeschäft sind Erträge teilweise schwierig budgetierbar, was zur Folge hat, dass der Kontostand manchmal bedrohlich nah bei der 0 ist. Stolz sind wir darauf, dass dieser noch nie rot war, und auch in Zukunft sieht es nicht danach aus. Das Verhältnis von Arbeitszeit vs. in Kundenprojekten verrechenbarer Zeit vs. vom Kunden bezahlte Arbeitszeit sollte im besten Fall nur ein kleines Delta darstellen. Trotzdem ist eine langfristige Liquiditätsplanung unumgänglich. Mit unserem Treuhänder haben wir ein monatliches Reporting entwickelt, welches rollend angepasst wird und uns eine Aussicht auf die nächsten sechs Monate garantiert. Hier schliesst sich der Kreis der richtig zu wählenden Partner: Morf Treuhand in Uster (Empfehlung!) unterstützt uns, denkt wie wir und ist ein absoluter Meister seines Faches - ihr wisst, was das bedeutet…

6. Mein persönlicher Feind: Strukturen und Prozesse

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Als kreativ denkender Mensch sind Strukturen, Vorschriften und Prozessdefinitionen ein Graus. Dass wir nicht darum herumkommen, haben wir auch gemerkt. Auch hier hat das rasche Wachstum Spuren hinterlassen. Wir arbeiten hier zum einen mit einem extrem guten Scrum-Coach zusammen (weitere Empfehlung: Steve Holyer), der zusammen mit dem Team das Arbeiten in Mixed-Teams und Agilität in einem Höchstmass fördert. Zudem haben wir diesem Bereich höhere Beachtung geschenkt und werden (kleine Überraschung - Auflösung folgt im Mai 2016) noch weiter investieren. Das wichtigste Learning jedoch ist: Wir machen keine Pauschalaufträge mehr. Agilität, Lieferumfang und Kostendach - das geht nicht. Das haben wir gelernt.

7. Structure eats culture for breakfast, strategy for lunch

Selbst wenn wir uns immer wieder damit abmühen, uns die Tools nerven, die Prozesse mal wieder nicht so sattelfest sind und Vorschriften auch immer eher für die anderen gedacht sind, gibts nicht nur einen guten Grund, mehr als nur in Strategie zu entwickeln. Uns war es von Anfang an wichtig, unsere HoSü-Kultur zu leben und vorzuleben. Wann immer das gut geklappt hat und wir den Funken weitergeben konnten, wurde daraus ein Feuer. Wann immer Clemens und ich wieder weniger miteinander geredet hatten, die gemeinsamen Spassevents immer wieder verschieben mussten und schliesslich vor abgelöschten Feuern standen, konnten wir als erstes und wichtigstes Indiz feststellen, dass eine gemeinsame Kultur des Miteinanders auch über die schlechten Zeiten hinweghilft. Und ja, das Zitat von Peter Drucker lautet eigentlich:

"culture eats strategy for breakfast."

Die Tatsache aber, dass es in harten Zeiten oft die letzte Massnahme ist, sich an die geschaffenen Strukturen halten zu können, zu dürfen, ja, auch zu müssen, war für unsere Entwicklung vom Start-up zum Unternehmen ein Wendepunkt. Wenn die persönlichen Befindlichkeiten schlicht hinter die Traktandenliste einer Verwaltungsratssitzung zurückstehen müssen, wenn die Themen auf dem Tisch liegen und diskutiert und zum Teil auch gegen eine der Meinungen von uns Gründern entschieden wurden, ist es doch unerlässlich, sich am gegebenen Halt auch effektiv festzuhalten.

Die nicht immer positiven Beispiele dafür sind zahlreich: Wie schwer fällt etwa der Wandel in jahrhundertealten Organisationen wie Schulen, Universitäten und Kirchen - eben genau deswegen, weil selbst langfristig ausgerichtete Strategien an der Kultur der Menschen scheitern, welche wiederum im Fall des Falles auf die tradierten und festgeschriebenen Strukturen vertrauen. Ja, es klingt auch für mich ein wenig ungewohnt, wenn ich eine Empfehlung abgebe, die auf das Errichten von tragfähigen Strukturen zielt. Uns hats jedenfalls geholfen.


Kurz zusammengefasst: Wir haben in diesen dreieinhalb Jahren viel gelernt. Eine der wichtigsten Erkenntnisse war, dass wir die Verantwortung von uns zwei Gründern auf mehrere Schultern verteilen wollen - strategisch und operativ (→ die Überraschung). Darum haben wir die Umwandlung von der GmbH in eine AG vorangetrieben, damit wir die strategische Ausrichtung mit einem kompetenten Verwaltungsrat teilen können, und so auch einen Blick von aussen miteinbeziehen können - stay tuned, da kommt auch noch was Grösseres. Gleichzeitig ist es als AG einfacher, Mitarbeitende an der Firma zu beteiligen und damit ebenfalls Verantwortung abzugeben. Bereits jetzt merken wir, dass die VR-Meetings eine grosse Bereicherung sind und die Firma positiv weiterentwickeln.

Nach wie vor ist es die absolut richtige Entscheidung gewesen, uns “lean” zu gründen und “agile” zu entwickeln. Unsere erste Zeit kann und wird uns niemand wegnehmen, aber wir wollen Hofrat Suess weiterentwicklen und werden dabei nicht stehenbleiben. Auf die nächsten Wochen, Monate, Jahre - auf dass wir gemeinsam weiterhin lernen und Spass haben.

Source: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10154244258392590&set=gm.1112049...