Is it all about the money? Mitarbeiter, Motivation und Loyalität

Is it all about the money? Mitarbeiter, Motivation und Loyalität

geschrieben von suess
Is it all about the money? Mitarbeiter, Motivation und Loyalität. Bild: "Sharing" by Toban B., Quelle: https://flic.kr/p/6KqdcF

Bei Hofrat Suess steht unser Team im Zentrum: Unsere Mitarbeiter sind unser grösster Schatz, unser wirksamstes Kapital, unsere stärkste Ressource, unsere glaubwürdigsten Botschafter.

WIR Kaufleute, das Magazin des kaufmännischen Verbandes Zürich, hat die “Smart Economy” in seiner Ausgabe 4/2015 zum Thema gemacht und sich mit den Herausforderungen des Arbeitsmarktes von morgen beschäftigt. Der Fokus lag auf der Zukunft des Wirtschaftsstandorts Schweiz, es u.a. um die “Sharing Economy” und die Frage nach der Bedeutung von klugem Wirtschaften:

  • den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen;
  • den Gewinn in Innovation umzumünzen;
  • neue Ideen und Produkte zu überprüfen;
  • zu teilen und voneinander zu profitieren.

In drei Interviews wurden u.a. das Modell von Haufe-umantis vorgestellt, wo die Belegschaft ihren Chef selbst bestimmt, sowie den Ansatz des Startups InSphero und schlussendlich unser Modell. Hier die Langfassung des Interviews:

Wenn Mitarbeitende ihre Firma besitzen

Ist eine Mitarbeiterbeteiligung Ihrer Meinung nach ein guter Weg, um Mitarbeitende zu motivieren resp. um ihre Loyalität gegenüber der Firma zu erhöhen? Warum ja oder nein?

Ja und nein. Langfristige Motivation von Mitarbeitern funktioniert nicht über monetäre Anreize - nichts anderes ist eine Beteiligung -, sondern über Wertschätzung von Person und Leistung, Förderung, interessante Aufgabengebiete und neue Herausforderungen, positive Emotionen und einem guten Teamspirit. Die Loyalität kann bestimmt mit einer Beteiligung gesteigert werden, jedoch ist eine solche nur sinnvoll, wenn die Arbeitshaltung des Mitarbeitenden durch intrinsische Motivation geprägt ist.

Funktioniert Ihre eigene Firma mit Mitarbeiterbeteiligungen? Warum ja/nein?

In unserer Strategie für Hofrat Suess sind Mitarbeiterbeteiligungen vorgesehen, jedoch erst nach einer gewisser Zeit der Anstellung. Wir kommunizieren dies offen im Team, da Transparenz ein weiteres Kriterium unserer ist, sozusagen unsere DNA. Beteiligungen sollen daher sowohl als Anreiz dienen und ein Zeichen der Wertschätzung sein, wenn wir zukünftig Mitarbeiter an unserem Unternehmen beteiligen werden.

Stever Robbins schreib in einem Artikel: „Most employees don’t want to think like owners; otherwise, they’d be out there starting companies.“ Was sagen Sie zu dieser Aussage?

Ein gutes Team ist zentral: Der Mix aus Ergänzung, Support und Komplementarität aller Mitarbeitenden zueinander lässt das Team Höchstleistungen erbringen. Erst wenn wir uns optimal ergänzen und als gemeinsam “funktionieren”, können wir die bestmöglichen Ergebnisse liefern. Wir setzen bewusst auf Rohdiamanten, welche noch geschliffen werden und explizit für uns arbeiten wollen. Wenn diese später ihre eigene Firma gründen, wären wir stolz darauf und würden sie dabei unterstützen. Die Aussage von Stever Robbins kann ich so nicht bejahen, denn es ist ein bewusster Entscheid für ein Start-up in einem kleineren Team zu arbeiten und damit mehr Verantwortung als üblich übernehmen zu wollen. Davon abgesehen ist die Beziehung “owner” und “employee” nur bedingt aussagekräftig: Gerade bei  kleinen, wendigen, innovativen Firmen kommt es auf die Qualitäten der einzelnen Personen sowie “leadership” an und nicht, wer der “boss and owner” ist. Von dieser Herangehensweise werden Grossfirmen und Konzern dringend lernen müssen, um sich weiterhin behaupten zu können.

Und wie steht es Ihrer Meinung nach um das „Klumpenrisiko“ für die Mitarbeitenden? Denn wenn es mit der Firma bachab geht, ist schliesslich nicht nur der Arbeitsplatz gefährdet, auch das Portfolio verliert an Wert...

Für ein Start-up zu arbeiten heisst zunächst einmal viele Vorteile: viel Verantwortung, interessante Aufgabengebiete, jede Menge spannende Herausforderungen jenseits des eigenen Tellerrands und ein Firmen-Groove, den es so nur bei Jungunternehmungen gibt. Der Wille, für ein Start-up zu arbeiten, zeugt auch vom Mut und von der Entschlossenheit, sich ausserhalb seiner Komfortzone zu bewegen. Was hierzulande fehlt, ist eine gewisse “culture of failure”: Man scheint vergessen zu haben, dass noch keine Meister vom Himmel gefallen sind. Aus Fehlern kann man schneller lernen, wenn man sie als einen Weg von vielen möglichen und nicht als Risiko oder gar Klumpenrisiko begreift. Ein Scheitern ist somit immer auch die Chance für einen Neubeginn. Auch wenn die Firma Konkurs gehen sollte, hat jeder Mitarbeiter eines Startups wohl ein besseres Portfolio, als wenn er für eine grössere Unternehmung gearbeitet hätte. Unser Team kennt und teilt diese Einstellung - ich sehe dies überhaupt nicht als imageschädigend. 

Das Originalinterview ist hier nachzulesen (PDF).

Featured Image: "Sharing" by Toban B., Quelle: https://flic.kr/p/6KqdcF